Verduurzaming bij voedselproducenten zelfkritisch onder de loep

Hoewel duurzaamheid steeds hoger op de agenda staat bij alle voedselproducenten in Nederland, blijkt uit rondetafelgesprekken met leidinggevenden dat in werkelijkheid duurzaamheid nog vaak als een project gezien wordt, in plaats van een structurele verandering van het proces. De verschillende tafelgenoten van vooraanstaande voedselbedrijven bevestigden tijdens deze dieptegesprekken in alle eerlijkheid dat grote producenten toch veelal op marge en winst ingericht zijn en zich hierdoor meer richten op kortetermijndoelen.

Structurele verduurzaming blijkt voor veel bedrijven nog een grote uitdaging te zijn. Daarom blijven veel producenten bij tastbare, veilige, kleinere projecten op het gebied van duurzaamheid, zoals een recyclebare verpakking. De onderzoekende foodconsultants van Omnicom PR Group (OPRG) begrijpen de business-risico’s die dit soort structurele langetermijnveranderingen met zich meebrengen. Tegelijkertijd waren ook alle deelnemende managers het ermee eens dat structurele verduurzaming noodzakelijk is om in business te blijven. Daarom benoemt OPRG een aantal uitdagingen waar foodproducenten in ons land tegenaan lopen bij verduurzaming, en geeft daarnaast een aantal tips om communicatie in te zetten als motor van snellere verduurzaming in deze organisaties.

Verduurzaming van het voedselproductieproces is veelomvattend vanwege de vele ketenafhankelijkheden, investeringen, onzekerheden en de eindprijs- en concurrentieverhoudingen. Communicatie over die verduurzaming blijkt tijdens de rondetafels niet vanzelfsprekend. Er zijn twijfels: draagt ons bedrijf wel voldoende bij? Als we ons openstellen worden we dan niet kwetsbaar? Doen andere bedrijven niet al veel meer? Wordt het niet gezien als ‘greenwashing’? Kunnen we dergelijke claims eigenlijk wel maken? Hele valide twijfels. Duurzaamheidscommunicatie is zeker complex en vraagt om een planmatige aanpak.

Duurzaamheidsinitiatieven hoeven echter niet af te zijn om erover te kunnen communiceren; it’s a journey , een reis waarin al je stakeholders je graag volgen. Start intern, laat zien dat het bedrijf een duidelijke visie op duurzaamheid heeft, wat de koers is en wat de tussenstappen zijn en welke principiële keuzes juist wel of niet gemaakt worden. Leg uit dat je het niet alléén doet en kunt, benoem samenwerkingen binnen de keten. Uit het eerdere OPRG-onderzoek blijkt dat de foodbedrijven die over al die stappen heel duidelijk communiceren – zoals Hak en FrieslandCampina – als zeer duurzaam worden gezien.

Om duurzaamheid als een blijvende procesverandering te zien, die dwars door alle afdelingen en voedselproducerende activiteiten en silo’s heen loopt, zijn duidelijke structuren en prioriteit vanuit de top nodig. Concretisering is hierin het sleutelwoord, door visie en beleid vanuit de top te vertalen naar concreetheid van handelen voor alle medewerkers. Hierbij helpt het volgens succesvolle duurzaamheidsmanagers niet om steeds de zo algemene term ‘duurzaamheid’ te gebruiken. Beter is het om de duurzaamheidsvisie in concrete en aantrekkelijke actiepunten onder te brengen. Dus niet: ‘In 2025 moeten we 100 procent duurzaam en volledig circulair produceren’ maar: ‘We stoppen per direct met het gebruik van plastic en zorgen stapsgewijs voor minder afval tijdens de productie, omdat we voorop willen lopen ten opzichte van concurrenten’. Maak het interne duurzaamheidsstreven niet te complex. Wat zijn ónze bewuste keuzes en ónze termen, in plaats van alle mogelijke aspecten van duurzaamheid proberen te vangen. Zorg dat medewerkers op een feestje makkelijk en betrokken aan anderen kunnen uitleggen wat hún bedrijf en zijzelf doen. Een andere sleutel tot succes is volgens rondetafeldeelnemers het beleggen van duurzaamheidsdoelen in persoonlijke kpi’s (prestatie-indicatoren) en daaraan bonussen te verbinden. Dat is de interne concreetheid die aangeeft dat het bij het bedrijf menens is qua verduurzaming.

Uit het kwantitatieve onderzoek kwamen gepercipieerde drempels voor verduurzaming naar voren die de OPRG-consultants wat zwak vonden lijken, drogredenen zelfs om niet te verduurzamen. Tijdens de dieptegesprekken bleek inderdaad dat het eerder genoemde ‘geen geld, geen feiten beschikbaar, geen tijd’ de nodige nuance behoeft. Betaalbaarheid en budgetprioriteiten kunnen door een duurzamere scope bij de financiële aansturing een hele grote eerste drempel wegnemen. Dus niet meer een potje zoeken voor een duurzaamheidsproject, maar hoe stuurt onze duurzamere bedrijfsvisie onze financiën.

Meetbaarheid is weliswaar een gevoelde drempel, maar niemand van de deelnemers vindt het nog een blijvende drempel. Er zijn beproefde technieken en bedrijven die kunnen helpen met meten door de leveranciersketen heen. Met daarbij de veel gehoorde tip: ‘Ja, best complex, maar begín gewoon en leer’. De ‘geen tijd’-drempel vervalt zodra duurzaamheidsconcretisering in je kpi’s staat. De baas geeft je er tijd voor, eist zelfs dat je er tijd in steekt. Tijdens de rondetafelgesprekken kwamen nog drempels voorbij als: 1. Wereldwijd opererende Nederlandse foodbedrijven kunnen vaak lastig kiezen qua focus, omdat de duurzame urgenties over de hele wereld anders beleefd worden. Tip van Omnicom PR Group: kies en leg uit waarom deze aanpak bij jullie past. Markten begrijpen dat bedrijven keuzes moeten maken. En 2. Onduidelijkheid over de toekomst belemmert grote transities en investeringen. Monitoring, voorspelling, feiten en data, en ook helderheid qua regelgeving helpen daarbij. Advies dat Omnicom PR Group geeft: doe als foodsector aan zelfregulering. Dan breng je duidelijkheid voor de toekomst en creëer je daarvoor publiek draagvlak, in plaats van afwachten wat de politiek uit de hoed tovert.

De consultants van Omnicom PR Group zeggen over de drempels dat de ervaren duurzaamheidsleiders anderen leren dat ze allemaal te overkomen zijn. Waar een wil is, is een weg.

Financiers en/of aandeelhouders spelen een grotere rol in de praktijk van verduurzaming dan uit eerder kwantitatief onderzoek bleek. Hun sturing is minder in het zicht, maar tijdens de dieptegesprekken bleek bij de Nederlandse foodproducenten toch veelal op marge en winst gestuurd te worden en op kortetermijndoelen. Aandeelhouders dienen vanuit de cfo en ceo andere bedrijfsinformatie te gaan krijgen: niet louter vertrouwde cijfers, maar ook context en cijfers over ‘ sustainable must do’s to stay in business ’ en over de businessimpact van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook moet er door cfo en ceo gewerkt worden aan een nieuw normbesef over ROI; de terugverdientijd van duurzaamheidsinvesteringen moet omhoog, dit zijn meerjareninvesteringen om in business te blijven. Communicatieadviseurs dienen samen te werken met de cfo en ceo om deze financiële informatieverandering te begeleiden; dit zijn veranderingen die andere argumenten en andere benchmarks nodig hebben om financiers en/of aandeelhouders mee te nemen in een snel veranderende sector en dus veranderend business-denken. Want verduurzaming is geen kostenpost, maar een noodzaak; van kortetermijnmarges naar langetermijn-ROI’s. Duurzaamheid maakt voedsel ook duurder. Die ‘ elephant in the room ’ moet eens uitgesproken en uitgelegd durven worden. Eten is door de focus op louter efficiency vaak te goedkoop geworden en verduurzaming vraagt ook om een herwaardering.

Hier ligt een agenderende en uitleggende rol van politiek en foodsectoren samen: willen we een andere waarde aan ons voedsel toekennen, namelijk duurzamer met meer oog voor allerlei maatschappelijke aspecten? Dan krijgt dat foodproduct ook letterlijk meer waarde, qua gevoel én prijs. Hierbij werd de grote maatschappelijke gevoeligheid uitgesproken tijdens de rondetafels, dat de prijsverhoging op de verkeerde plekken in de keten terechtkomt.

Verduurzaming is tegenwoordig behoorlijk top of mind bij ceo’s maar ze dragen het communicatief vaak nog onvoldoende uit. Ze ‘léven het niet’. Veranderingen op grote beleidsthema’s zoals verduurzaming beginnen echter bij de ceo zelf. Die geeft het startschot en bewaakt de voortgang. Met een haalbare en aanstekelijke visie, in duidelijke taal en stappen. Het is daarbij raadzaam om als ceo het thema duurzaamheid als een businesscritical onderwerp te framen; geen losse projecten meer, maar structureel onderdeel van alle bedrijfsprocessen met prestatie-indicatoren (kpi’s) en bonussen. Zo geeft de ceo het urgentie en gaat men er sneller voor lopen.

Daarnaast is het belangrijk dat ceo’s het middenmanagement meenemen in de duurzaamheidsreis van de organisatie. Op formele en informele basis toetst de leider het beleid. Communicatieadviseurs kunnen hierbij waken dat de ceo geen ‘one-man-show’-gedrag vertoont. Voor zowel interne als externe geloofwaardigheid en draagvlak is het essentieel dat de ceo samen met het middenmanagement de duurzaamheidsambities uitstraalt. De communicatieprofessional kan de ceo coachen op voorbeeldgedrag, zowel op de inhoud (feitelijk) als de toon (positief realistisch) als ook persoonlijk (welke persoonlijke connectie maakt zij/hij met duurzamer zijn). Dit laatste punt geeft het proces van verduurzaming een extra positieve wending. Naar de leider wordt intern en extern gekeken en men wil voelen dat die serieus en eerlijk is over de gestelde doelen en ambities. Het is belangrijk om deze specifieke, persoonlijke connectie met het gaande veranderproces in alle communicatie te laten terugkeren. De ceo moet in de leiderschapscommunicatie een relevant toekomstbeeld van de eigen organisatie schetsen in een duurzamere samenleving, en de concrete weg hoe dit stap voor stap gerealiseerd wordt. Met voor iedereen hierin een eigen rol: elke medewerker, de financiers/aandeelhouders en de consument met de aankoopkeuzes die zij/hij maakt. En heus, verduurzaming gebeurt pas echt als onze foodbedrijven stoppen met losse projecten en in structuren en processen de weg naar voren grijpen; duurzaam in de betekenis van blijvend.