In de schijnwerpers – Crisiscommunicatie in de praktijk

Wat betekent het om je dagelijks als professional bezig te houden met crisiscommunicatie? Marjolein Rigter, Business Director Reputation Management & Partner bij OPRG, is gecertificeerd crisiscommunicatie-expert en begeleidt al ruim vijftien jaar organisaties in tijden van crises. Van datacenters tot NGO’s en van zorgorganisaties tot foodbedrijven, elke organisatie kan opeens met een communicatiecrisis te maken hebben. In dit artikel deelt Marjolein haar expertise, van hoe je je voorbereid op een mogelijke crisis tot tips om een crisis zo goed mogelijk aan te pakken.

Wat doe je als crisiscommunicatieexpert?

In de acute fase, wanneer een crisis net is uitgebroken, help ik een organisatie met het maken van de juiste analyse en het opstellen van een communicatie-aanpak. Hoe je handelt in die eerste uren van een crisis zijn zeer bepalend en maken het wel of niet mogelijk om vertrouwen van stakeholders te houden.

Om dat goed te kunnen doen, werk ik ook veel aan crisis preparedness. Daarbij bereiden we organisaties zo goed mogelijk voor op crises, middels bijvoorbeeld een handboek en vooral veel training, zoals een crisismediatraining of een crisissimulatie. 

Hoe definieer je “crisiscommunicatie” in de huidige snel veranderende mediaomgeving?

Voor mij is crisiscommunicatie het proces waarbij een organisatie in een acute of dreigende reputatie­situatie onmiddellijk, gecoördineerd en transparant handelt, naar alle relevante stakeholders, zodat vertrouwen zo snel mogelijk wordt hersteld of zelfs versterkt. Dat laatste is ook wel degelijk een mogelijke uitkomst van crisis, mits je het op de juiste manier aanpakt. 

In de huidige media­omgeving betekent dat: real-time monitoring van sociale media, coherente interne en externe ­boodschappen en het vermogen om ‘owned channels’ (zoals corporate sites, eigen nieuwsbrieven) snel in te zetten naast traditionele media, bijvoorbeeld middels een dark site.

Alles is erop gericht om controle te kunnen houden op het verhaal van de crisis en de ‘framing’ ervan. Hoe eerder je kunt communiceren over een ontstane situatie, hoe meer kans je hebt om grip te houden op de berichtgeving erover.

Daarbij is ook het menselijke element steeds belangrijker. Mensen willen van mensen horen. Daarom werken we ook steeds meer met video en persoonlijke boodschappen in plaats van corporate statements.

Wat zijn de meest voorkomende soorten crises waar organisaties in Nederland en Europa tegenwoordig mee te maken hebben?

De meest voorkomende crises op dit moment zijn:

Ten eerste cyber- en datalekken. Bijna elk groot bedrijf krijgt daar vroeg of laat mee te maken. Denk aan de recente boetes voor Meta of het grote lek bij het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) in 2023. De impact is direct, want het raakt aan vertrouwen én aan wetgeving.

Daarnaast kunnen verstoringen in de toeleveringsketen tot een crisis leiden. Oorzaken variëren van geopolitieke spanningen tot extreme weersomstandigheden. Organisaties ontdekken dan hoe kwetsbaar hun toeleveringsketen is. Een klein incident in Azië kan de productie in Europa stilleggen.

En tot slot zie ik een groei van maatschappelijke en reputatiecrises. Dat zijn situaties waarin organisaties publiekelijk ter verantwoording worden geroepen door klanten, NGO’s of eigen medewerkers, bijvoorbeeld over duurzaamheid, arbeidsomstandigheden of diversiteit. De toon in het publieke debat is scherper geworden en oordelen worden snel uitgesproken. Daarom moeten organisaties sneller en geloofwaardiger reageren dan ooit.

In de kern draait het allemaal om hetzelfde: vertrouwen. Of dat nu digitaal, operationeel of maatschappelijk onder druk staat.

De EU kent strikte regels rond data, privacy (AVG) en corporate governance. Hoe beïnvloeden deze de crisiscommunicatiestrategieën?

De Europese regels hebben de manier waarop we crisiscommunicatie voeren echt veranderd. Je kunt niet meer alleen denken in termen van reputatie of media, je moet ook rekening houden met juridische en toezichthoudende verplichtingen.

Bijvoorbeeld: bij een datalek moet een organisatie in sommige gevallen volgens de wetgeving binnen zeer korte tijd aan allerlei communicatieverplichtingen voldoen. Dat betekent dat communicatie, legal en IT letterlijk naast elkaar moeten zitten om te bepalen wat je zegt, wanneer en tegen wie.

Die combinatie van juridische zorgvuldigheid en communicatieve snelheid is spannend. Als je te snel communiceert, kun je juridisch iets verkeerd zeggen; als je te laat bent, verlies je mogelijk het vertrouwen van je omgeving.

Hoe kunnen Europese bedrijven hun boodschappen het beste op elkaar afstemmen bij grensoverschrijdende crises, zoals verstoringen in de toeleveringsketen of internationale issues?

In een grensoverschrijdende crises is het belangrijkste dat je als organisatie één verhaal vertelt, maar wél met ruimte voor lokale nuance. Dat betekent: dezelfde kernboodschap in alle landen, over wat er is gebeurd, wat je doet en wat je ervan leert, maar met aanpassingen in toon, taal en context.

Een goed voorbeeld vind ik hoe bedrijven als IKEA of Unilever omgaan met issues die in meerdere landen spelen. Zij werken met een centraal crisisteam dat de strategie en kernboodschappen bepaalt, terwijl lokale teams zorgen dat de boodschap past bij de nationale gevoeligheden en mediacultuur.

Het klinkt simpel, maar het vraagt veel voorbereiding, een duidelijke governancestructuur en vertrouwen tussen de landen. Als je dat niet goed organiseert, krijg je versnipperde boodschappen en onderlinge irritatie. Terwijl één consistent en geloofwaardig geluid juist rust en vertrouwen uitstraalt, intern én extern.

Wat zijn de grootste fouten die organisaties maken bij de voorbereiding op crises?

De grootste fout is denken dat een crisisplan in de kast wel voldoende is. Veel organisaties hebben wel een handboek, maar dat is vaak te algemeen of verouderd.

Het gaat er niet om dat je een plan in de kast hebt, het gaat erom dat je een bedrijfscultuur ontwikkeld en in stand houdt die continu bezig is met scenario-denken. Dat betekent vooruitdenken in situaties, zoals een datalek, een supply chain-storing of een maatschappelijk issue. Zodat mogelijke risico’s snel worden opgemerkt en daar iets mee gedaan kan worden. 

Een tweede fout is dat bedrijven alleen intern trainen, terwijl ze hun externe stakeholders, zoals klanten, toezichthouders, NGO’s, nooit betrekken. Daardoor weten ze in een echte crisis niet hoe de buitenwereld zal reageren, of welke zorgen er leven. De externe stem ontbreekt precies op het moment dat die het hardst nodig is.

Tot slot zie ik vaak versnipperde governance. Communicatie, legal en risk werken niet als één team, waardoor boodschappen tegenstrijdig zijn of beslissingen te laat komen. Terwijl snelheid, afstemming en vertrouwen in elkaars rol juist bepalend zijn voor de uitkomst van een crisis.

Crisisvoorbereiding is dus veel meer dan een plan schrijven. Het is een manier van samenwerken, denken en trainen.

Sociale media versnellen hoe snel een crisis zich ontwikkelt. Hoe kunnen Nederlandse en Europese bedrijven dit in de praktijk bijhouden?

Sociale media hebben de dynamiek van crises natuurlijk volledig veranderd. Waar organisaties vroeger uren of zelfs dagen hadden om te reageren, is dat nu vaak minutenwerk. Een bericht op X, TikTok-video of LinkedIn-post kan binnen een uur uitgroeien tot een reputatiecrisis die de hele organisatie raakt.

In de praktijk vraagt dat om een fundament dat al vóór de crisis op orde is. Bedrijven moeten hun social listening goed hebben ingericht: niet alleen om sentiment te meten, maar ook om patronen te herkennen. Welke onderwerpen zijn gevoelig? Welke accounts beïnvloeden het gesprek? Met de juiste monitoring kun je een dreigende storm vaak al zien aankomen.

Daarnaast is het belangrijk om duidelijke escalatiecriteria af te spreken. Niet elk negatief bericht is een crisis, maar je moet wel weten wanneer de drempel is bereikt waarop het crisisteam moet worden geactiveerd. Dat voorkomt paniek aan de ene kant en onderschatting aan de andere.

Ook het eigen kanaalgebruik verdient meer aandacht. Veel organisaties zijn op hun eigen corporate handles nog te reactief en gebruiken het te weinig om zelf proactief te communiceren. Dat maakt het lastiger om deze kanalen geloofwaardig in te zetten tijdens een crisis om je eigen verhaal te vertellen en zodoende jezelf te vestigen als de belangrijkste bron in het publieke gesprek.

Tot slot: train je mensen. Een ‘socialmediamoment’ hoort in elke crisistraining thuis. Hoe reageert de CEO als hij of zij live wordt getagd in een kritische post? Hoe houd je de toon empathisch én feitelijk tegelijk?

Kortom: wie vandaag voorbereid wil zijn, moet social media zien als strategische kerncompetentie, niet als technische bijzaak.

Welke rol spelen influencers, NGO’s en actiegroepen tegenwoordig bij het vormgeven van crises, en hoe zouden organisaties met hen moeten omgaan?

Influencers, NGO’s en actiegroepen zijn allang geen randspelers meer, ze staan vaak aan de voorkant van reputatiecrises. Zij bepalen het tempo en het morele kader van het publieke debat. Een enkele post of actie kan een onderwerp razendsnel agenderen, nog voordat traditionele media het oppikken.

Wat ik vaak zie, is dat organisaties deze groepen pas serieus nemen als de crisis al losbarst. Terwijl de echte winst juist zit in de dialoog vooraf. In onze Reputation Reality-sessies werken we met organisaties aan dat bewustzijn: wie zijn de kritische stemmen rond jouw merk, wat drijft hen, en hoe kun je met hen in gesprek zonder in de verdediging te schieten?

Tijdens een crisis gaat het niet altijd om samenwerking, maar wel om zichtbare betrokkenheid en openheid. Laat zien dat je luistert, adresseer hun zorgen en wees bereid een echt gesprek te voeren, ook als dat ongemakkelijk is.

Organisaties die dat durven, verschuiven de dynamiek volledig: van achtervolgd worden naar regie nemen. En dat is precies wat moderne reputatiesturing vraagt; niet alleen reageren op de storm, maar actief bouwen aan relaties.